.jpg)
Vi vil i denne artikel særligt fokusere på de sociale aspekter i trivsel på arbejdspladsen, som inkluderer samarbejde, rolleafklaring, forventningsafstemninger, psykisk arbejdsmiljø, kulturen og organisationens ledelse. Ønsker du at omvende dårlig trivsel til bedre trivsel på arbejdspladsen, så er du det helt rigtige sted. Vi vender også sammenhængen mellem feedback og trivsel, så hæng på, vi starter med et historisk tilbageblik.
Historien om trivsel: Den korte version
I en tale fra 1968 siger Robert F. Kennedy, amerikansk senator og lillebror til John F. Kennedy, om landets fokus på finansielle resultater:
”For meget og for længe, synes vi at have opgivet personlig succes og samfundsværdier i den rene ophobning af materielle goder. [...] Dog siger bruttonationalproduktet intet om vores børns sundhed, kvaliteten af vores ægteskaber, graden af intellekt i den offentlige debat eller integriteten af vores tjenestemænd. Den måler heller ikke vores humor eller vores mod, ej heller vores visdom og læring, ikke en gang vores medfølelse eller vores hengivenhed til vores land. Den måler alting, undtagen dét som gør livet værd at leve.”
Siden er der skrevet mange sider i kritikken af vores overskyggende fokus på finansielle resultater frem for mere bløde, endog fuldstændig centrale dele af livet, som for eksempel vores trivsel. I dag er vi et sted, hvor over 40 nationer i verden løbende gennemfører officielle målinger af borgernes trivsel (Diener & Seligman, 2018). Samtidig er vi et sted, hvor de færreste virksomheder og stater betvivler sammenhængen mellem gode økonomiske resultater og menneskers generelle trivsel.
I Danmark er vi også med fremme i trivselsdagsordnen, som blandt andet ses ved Trivselsaftalen fra 2008, hvor alle landets kommuner blev forpligtiget til at gennemføre trivsels- og tilfredshedsmålinger hvert tredje år. På trods af denne forpligtigelse vælger mange at gennemføre trivselsmålingerne oftere end hvert tredje år.
Hvad er trivsel?
Trivsel kan være svært at definere, særligt fordi det er svagt defineret rent teoretisk. Er det blot fraværet af stress? Hvordan påvirker det psykiske arbejdsmiljø den enkeltes trivsel? Hvad betyder medarbejderens mentale og fysiske sundhed for trivslen? De fleste er enig om, at trivsel er et begreb, som dækker over mange facetter. Og måske er det okay sådan? For ved nærmere eftertanke, så er det at trives en meget subjektiv følelse. Min trivsel er et stadie, som jeg må definere for mig selv: ”Hvordan vil jeg vurdere min egen trivsel, og hvad kunne være med til at forbedre den?”
Læs eventuelt artiklen om psykisk arbejdsmiljø her.
Hvis man læser i Psykologisk Pædagogisk Ordbog (Hans Reitzel, 2006) henviser trivsel til tilfredshedsbegrebet hos et menneske som en generel følelsesmæssig holdning eller tilstand. Begrebet anvendes ofte om børns almindelige velbefindende i skolen, blandt andet i forbindelse med betydningen af et godt fysisk og psykisk miljø.
Udskifter vi ordene ”børn” og ”skole” med ”medarbejdere” og ”arbejdsplads” har vi en definition som kunne være et afsæt, omend med en respekt om, at elementerne, som påvirker i trivsel hos børn og voksne, kan være forskellige.
Lad os alligevel forsøge at omfavne trivsel i en række teoretiske perspektiver. Bare lige for at skabe et udgangspunkt for jeres arbejde med trivslen.
Teorier om trivsel
Lad os prøve at omfavne trivsel rent teoretisk. Vi ser på trivsel fra tre perspektiver:
- Følelsen af lykke og tilfredshed i livet
- Naturlig og indre motivation i jobbet
- Mindre stress giver mere trivsel
1. Følelsen af lykke og tilfredshed i livet
Et forståelsesværktøj, som kan give noget retning i arbejdet med trivslen på en arbejdsplads, er PERMA-modellen, som er udarbejdet af Martin Seligman, en af forgangspersonerne i den positive psykologi. PERMA-modellen bruges til at vurdere generel livstilfredshed og well-being, men kan i relation til trivsel anvendes som et samtaleværktøj og en arbejdsramme for arbejdet med at skabe mere trivsel i organisationen.
Du kan eventuelt læse om coaching her
.png)
PERMA-modellen kigger på individet som helhed, altså både som privat og professionel. Derfor er der selvfølgelig visse begrænsninger i at håndtere alle parametre - den samlede lykkefølelse og trivsel - i en ansættelsesrelation. Dog mener vi stadig, at modellen kan være et utroligt brugbart redskab til at italesætte forskellige komponenter i den samlede trivsel. Modellen kan også være med til at skabe klarhed for den enkelte medarbejder, om hvordan forskellige domæner i dennes liv bidrager til deres generelle trivsel.
2. Motivation i jobbet som hjørnesten i at forbedre medarbejderens trivsel på arbejdspladsen
At føle sig naturligt motiveret i sit arbejde er en central del af trivsel. Når arbejdet giver mening og engagerer, bliver lysten til at udføre det mere selvkørende. Inden for motivationsforskning står Eward L. Deci og Richard M. Ryans Self Determination Theory (SDT) som et stærkt teoretisk grundlag.
Teorien skelner mellem ydre og indre motivation, og særligt den indre er vigtig i trivselsarbejdet. Ifølge SDT opstår indre motivation, når tre psykologiske behov opfyldes, kendt som CAR. Disse tre elementer danner tilsammen fundamentet for vedvarende motivation og dermed en mere robust trivsel.
Graden af behovsopfyldelse varierer fra person til person. Derfor kræver det opmærksomhed og tilpasning at skabe rammer, hvor alle tre behov er dækket i hverdagen.
3. Mere stress, mindre trivsel
Mindre stress bidrager til bedre trivsel, både for den enkelte medarbejder og for organisationen som helhed. Fraværet af stress er derfor en væsentlig komponent i trivselsarbejdet.
Richard Lazarus og Susan Folkman tilbyder et teoretisk perspektiv, hvor stress opstår i mødet mellem omgivelsernes krav og individets ressourcer til at håndtere dem. Deres transaktionelle stressmodel forklarer, hvorfor nogle bliver stressede, mens andre ikke gør, selv under lignende forhold. Det skyldes tre centrale faktorer: den samlede belastning, de specifikke stressorer og individets copingstrategier. Disse tre elementer afgør tilsammen, hvordan den enkelte oplever og reagerer på pres i arbejdslivet.
Stress har både menneskelige og økonomiske konsekvenser. Derfor bør fraværet af stress ses som en aktiv kilde til trivsel. Teoretisk kan stress forstås gennem to perspektiver: det transaktionelle og det rollebaserede.
Det transaktionelle perspektiv
Fremsat af Lazarus og Folkman, forklarer stress som en dynamisk proces mellem individ og omgivelser. Her opstår stress, når kravene overstiger individets oplevede evner eller ressourcer. I denne forståelse er stress ikke kun et resultat af ydre pres, men også af, hvordan vi selv vurderer og håndterer situationen.
Coping
De strategier, vi bruger til at håndtere stress. Nogle er konstruktive, som en løbetur eller en samtale med en kollega. Andre kan være uhensigtsmæssige på sigt, som overforbrug eller isolation. Effektiv coping kræver bevidsthed og balance.
Stressorer
Konkrete udløsere, som får stressniveauet til at stige. Det kan være alt fra en teknisk fejl til en krævende kunde.
Belastning
Den samlede mængde krav, både fra arbejds- og privatliv. Nogle dage er vi bedre rustet til at håndtere pres, og det afhænger ofte af, hvordan vi har haft det på det seneste.
Det rollebaserede perspektiv
Tager udgangspunkt i Katz og Kahns forståelse af, hvordan uklare eller modsatrettede forventninger til en medarbejders rolle kan udløse stress. Her ses stress som en konsekvens af manglende struktur og kommunikation i organisationen:
Her er dialog et centralt redskab. Regelmæssig forventningsafstemning og feedback mellem leder og medarbejder kan forebygge misforståelser og styrke rolleafklaring. Jobbeskrivelser og samtaler om ansvar og opgaver kan være et godt udgangspunkt. Klarhed skaber tryghed og tryghed fremmer trivsel.
For at styrke trivsel kan det være effektivt at tage dialogen om, hvordan rollerne udvikler sig, hvilke krav der opleves som uklare eller overlappende, og hvor medarbejderen selv ser mulighed for forbedring eller afklaring. Den slags samtaler hjælper med at forebygge misforståelser og styrke samarbejdet.
Hvorfor er trivsel på arbejdspladsen vigtig?
Trivsel er afgørende. For mennesker, for arbejdsmiljøet og for forretningen. Når trivsel er høj, styrker det alt fra engagement og læring til økonomisk bæredygtighed og arbejdsglæde. Der er mange gode grunde til at sætte trivsel øverst på dagsordenen. Her er de fire vigtigste grunde til, at trivsel skal tages alvorligt:
Kort sagt, så er trivsel ikke kun en blød værdi, men en strategisk nødvendighed. For moderne ledere bliver spørgsmålet ikke længere, om trivsel er vigtigt, men hvordan de vil sikre, at der skabes trivsel forankret i hverdagen.
Trivsel og feedback
Når vi arbejder med feedback i organisationer, er formålet sjældent feedback i sig selv. Det handler om, hvad feedback skal føre til. Øget trivsel er ofte et af de centrale mål, men det kan også være organisatorisk læring, forbedret samarbejde, stærkere performance eller øget mening i arbejdet.
Trivsel og feedback hænger tæt sammen, fordi god feedback bygger på nøgleelementer som forventningsafstemning, anerkendelse, lydhørhed og dialog. Når disse elementer kobles til trivselsforståelser som CAR og PERMA, bliver det tydeligt, hvordan feedback kan understøtte både individets og organisationens udvikling.
Men det kræver en bevidst aftale. Vil vi som organisation arbejde systematisk med trivsel gennem feedback? Hvis ja, skal aftalen omsættes til handling.
En enkel, men virkningsfuld proces kan struktureres i fire trin:
- Sæt fælles mål og skab accept af at arbejde aktivt med trivsel
- Definér ønsket adfærd, der styrker trivsel i hverdagen
- Brug feedback til at støtte og forstærke den ønskede adfærd
- Mål og følg op, så udviklingen bliver synlig og lærende
Det er her, arbejdet for alvor skaber forandring: når feedback bliver en aktiv kultur, og nye vaner forankres gennem praksis. Vejen til bedre trivsel går ikke gennem et enkelt initiativ, men gennem en fælles indsats, hvor adfærd og relationer løbende justeres og styrkes.
Feedback er et stort emne for sig selv, og i denne artikel finder du mere viden om: Hvordan god feedback ser ud.
Hvad består trivsel på arbejdspladsen af?
Trivsel er en bred størrelse. Den spænder over både mentale og fysiske forhold. Mentalt taler vi f.eks. om relationer, motivation, samarbejde og stress. Fysisk gælder det ting som lys, arbejdsstillinger, belastning og sygdom. Alle disse elementer optræder i klassiske trivselsmålinger og APV’er og de varierer fra person til person.
Så hvordan finder vi ud af, hvad vi skal gøre noget ved? Vi kan starte med at spørge: Hvad bidrager mest til din trivsel lige nu? Og hvad hæmmer den?
Når det kommer til ansvar, vælger vi det diplomatiske svar: Det er fælles. For nogle dele er klart arbejdspladsens ansvar: arbejdsmiljø, rolleafklaring, ledelse og trivselstiltag. Andre ligger tættere på den enkelte: fysisk sundhed, relationer og hvordan man håndterer pres. Men helt sort/hvidt bliver det aldrig.
Netop derfor har vi brug for dialogen. Ikke for at pege fingre, men for at skabe en klarhed om hvem, der gør hvad og hvordan vi støtter hinanden i at få trivsel til at fungere i praksis. Kort sagt er ansvaret for trivslen fælles, og dialogen vil afklare forventninger og forstærke den trivselsskabende adfærd.
Hvordan måler man trivsel?
Trivselsundersøgelser er typisk spørgeskemabaserede og måler medarbejdernes subjektive oplevelse af trivsel. Det giver mening, fordi trivsel netop er en individuel følelse.
Ulempen er, at målingen ofte kun fanger et øjebliksbillede, som kan påvirkes af midlertidige forhold, f.eks. konflikter, omstruktureringer eller fyringer.
Derfor er det vigtigt at måle jævnligt og konsistent, hvis man vil følge udviklingen over tid og ikke kun reagere på enkeltstående udsving. Samtidig bør ledelsen være opmærksom på, hvordan resultaterne tolkes – og endnu vigtigere: hvordan de følges op.
Trivselsmåling kan være handlingen bag ledelsens ord
En trivselsmåling er i sig selv et stærkt ledelsessignal. Den viser, at trivsel tages alvorligt.
Men en måling uden efterfølgende handling kan svække tilliden. Forventningen er, at ledelsen agerer på det, medarbejderne deler.
Der findes mange forskellige udbydere og metoder, så hver organisation må finde en tilgang, der passer til dens behov og rytme.
Et godt sted at starte er Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljøs spørgeskema om psykisk arbejdsmiljø. Ønsker man mere løbende måling, kan f.eks. Livingroom Analytics være relevant.
Hvordan skaber jeg bedre trivsel på arbejdspladsen?
En af de mest effektive, og oversete, måder at øge trivsel på arbejdspladsen er simpel: Giv dine kollegaer mere anerkendelse. Vi har alle et grundlæggende behov for at blive set og værdsat, og anerkendelse styrker følelsen af fællesskab og tilhør.
Den mest virkningsfulde anerkendelse er rettet mod konkret adfærd og indsats. Når vi fremhæver det, andre gør godt, giver vi dem mulighed for at gentage og forstærke den adfærd. Mere af det, der virker, skaber både bedre relationer, højere trivsel og stærkere resultater.
Du kan også vende blikket mod jeres fælles adfærd og forventninger: Hvad er det, vi gerne vil se mere af? Hvilke handlinger skaber energi og fællesskab? Og hvilke vaner skal vi måske lægge bag os? Små handlinger kan sætte store spor – og anerkendelse er et godt sted at starte.
Hvad gør jeg nu med vores trivsel?
Uanset om du kendte meget til trivsel i forvejen, eller har fået ny inspiration, håber vi, at artiklen har givet dig nye perspektiver og værktøjer til at arbejde med trivsel. Har du brug for sparring, hjælper vi gerne.
Lær eventuelt om: tillidsbaseret ledelse
En anden tilgang kunne være at kigge rundt på videnssiden blandt alle vores ressourcer. Her finder du mange spændende værktøjer og mere viden, som kan hjælpe jer på vej, med at skabe højere trivsel i jeres organisation.
Held og lykke og tak fordi du læste med.
.png)
