Lige her fokuserer vi på den sociale og uformelle læring. Aktiviteter som kollegaerne - med lidt hjælp - selv kan udføre og udfolde. Vi glemmer lige kursusbeviser og uddannelsesdiplomer for en stund.
Hvad er en læringskultur?
En læringskultur er organisations evne til at lære fra dens erfaringer og tage dem videre over tid og grænser. I virkeligheden kunne spørgsmålets svar blive til flere lange artikler om netop det, men den må vente en anden gang. For nu, så lad os bruge ovenstående klassiske definition på organisatorisk læringsevne (Ashkenas, 1995) som det overordnede begreb, låget på vores puslespil:
Inspireret af læringskultur på et hospital
Inspirationen til denne artikel baserer sig på indsigt i læringsmiljøet på Regionshospitalet i Viborg, hvor lægerne konstant opsøger viden, deler best practices, udvikler behandlingsmetoder og udnytter den kollektive viden til at tilrettelægge behandlingsforløb. Om din organisation er lige så ambitiøs som Regionshospitalet i Viborg? Det kan du selv vurdere efterfølgende.
Din organisation er nok ikke et hospital(?), og derfor vil nogle vilkår være anderledes for jer. Prøv at køre oversættelsen inde i dit hoved: ”Hvordan kunne dette se ud hos os?”
Hvorfor vil I gerne styrke jeres læringskultur?
Jeres læringskultur kan være med til at løse en række forskellige organisatoriske, faglige og menneskelige udfordringer. Her er et udsnit:
- For at kunne tiltrække nye, dygtige kollegaer?
- For at udvikle de bedste løsninger for organisationen?
- For at motivere jeres nuværende medarbejdere?
- For at kunne håndtere nye krav og ønsker fra omverdenen?
- For at kunne skabe bedre resultater?
- For at øge medarbejdernes tilknytning til organisationen?
- For lettere at kunne implementere forandringer?
- For at kunne fremelske den ønskede adfærd?
Lad os starte vores inspirationstur med den første af de 8 aktiviteter. Den handler om at indtage underviserrollen på skift.
1) Intern fællesundervisning
Som enhver kage-ordning går undervisningstjansen på skift mellem alle medlemmer af teamet eller afdelingen. Emnet skal selvfølgelig være relevant, og formidles på en måde som passer til tidsrammen.
Det, at vi samler vores opmærksomhed og samtidig inkluderer alle i at bidrage til den fælles læring, sender er soleklart signal om at læring er vigtigt, og at vi er vigtige for hinandens læring. I øvrigt træner vi vigtige egenskaber som formidling og mundtlige præsentation i samme ombæring.
På hospitalet foregår dette som 15 minutters undervisning i forbindelse med morgenkonferencen, hvor det afgående vagthold overleverer afdelingens patienter til det tilgående. Her er alle læger, som er involveret i det seneste døgns drift altså samlet. 15 minutter, hver dag. Den metode kan rykke bjerge i mange arenaer af livet.
2) Faglige og sociale rollefællesskaber
At have fælles interesser, fælles observationer, fælles mål og fælles udfordringer er nogle eminente udgangspunkter for at kunne relatere til hinanden. Interesserne hos en nyansat 25-årig medarbejder er ikke de samme, som hos den 55-årige erfarne specialist der har arbejdet med sit speciale siden før Storebæltsbroen åbnede.
De kan sagtens stadig have gavn af hinanden, men det kommer vi til senere.
At oprette faglige og sociale fællesskaber/netværk blandt ligesindede, kan være en super god måde at skabe både tilknytning og give mulighed for relevant erfaringsudveksling.
I forbindelse med disse netværk skal I overveje graden af styring i forbindelse med møderne:
- Skal møderne faciliteres?
- Skal emnerne bestemmes på forhånd?
- Skal der være fuldstændigt frit slag i bolledejen?
- En kombination af frihed og facilitering fra gang til gang?
Det kommer an på det ønskede udbytte og rollen, som netværket skal udfylde for den enkelte deltager og den samlede gruppe.
Overvej at vælge forskellige grader af styring, afhængigt af hvilket netværk I taler om. Måske skal der være mindre styring på netværket for ”de unge ledere” end for gruppen af ”erfarne jurister”, da det sociale skal sættes i højsædet? Måske skal det være omvendt?
PS. Pas på ikke at ødelægge dynamikken, samhørigheden og skubbe til den psykologiske tryghed ved at bringe for mange gæster, facilitatorer, topledere ind i rummet.
3) Mentorordning
Mesterlære er en svindende men smuk dynamik fra tidligere tiders samfund. En erfaren mester, som ved længerevarende supervision og vejledning, videreformidler sine kompetencer til næste generation. Smukt. Det ses ikke så meget længere, da det er dyrt at prioritere et 1-til-1 relation på den måde. Et godt kompromis kan være mentorordninger.
Mennesker af forskellige erfaring matches - som mentor og mentee - og der sættes forventninger til denne relation, samt opsættes rammer for hvordan den skal udfoldes.
- En faglig mentor - Giver dig svar og faglig udvikling, men har ganske ofte også en forhøjet status og dermed magt, som umuliggør visse emner i jeres samtaler. Derfor kan det være klogt at kombinere med en social mentor, hvor statusforskellen er mindre.
- En social mentor – En person som har en anelse mere anciennitet end dig i organisationen, som du både kan stille faglige, men i særdeleshed også alle de andre ”småpinlige spørgsmål” – Betaler man selv for sin frokost her? Hvor kan jeg få fornyet mit adgangskort?
Styrken ved disse relationer er, at der opbygges en gensidig respekt, en forståelse og en længerevarende relation som kan give syn for udviklingen over tid.
Når organisationer udpeger mentorer blandt de mere erfarne medarbejdere, sender man også et tydeligt signal om læring i organisationens prioritet og at alle skal involvere sig.
4) Invers feedback
Feedback går oppefra og ned efter. Sådan er opfattelsen i mange relationer og organisationer. Men sådan behøver det langt fra at være. Hvis man skal udvikle sig om organisation, heriblandt også sine mest erfarne medlemmer, så må man tage aktive handlinger for at vende feedbacken på hovedet. Deraf navnet; Invers feedback.
Nogle steder hedder det også; Upwards feedback.
I sin enkelthed går det ud på at aftale sessioner, hvor de yngre medarbejdere giver feedback til deres ældre kollegaer og ledere. De erfarne kollegaer stiller sig i en lyttende position og modtager feedback fra deres yngre teammedlemmer eller refererende medarbejdere.
Her er det ofte gavnligt at afgrænse, hvilke emner feedbacken skal omhandle, samt give en retning i forhold til hvordan feedbacken overleveres. Giv ansvaret for indsamlingen, afholdelsen og opsummeringen på disse invers feedback-sessioner til en tovholder i den yngre gruppe.
Denne metode kan være anvendelig for ledere at initiere. Deres invers feedback kan omhandle deres lederskab, styring, kommunikation, stakeholder management, set fra medarbejdernes synspunkt. I denne artikel kan du læse mere om, hvad det egentlig kræver af en leder, hvis de skal have oprigtig, kritisk feedback fra sine medarbejdere.
På hospitalet ser det sådan ud:
- Invers feedback holdes 3 gange om året
- Feedback gives fra de yngre læger til mere erfarne læger
- Feedback gives på ”supervisionsevner, feedback og kollegastøtte” – IKKE faglighed
- Feedback indsamles blandt de yngre læger og overleveres af en talsperson blandt de yngre læger
- Den ældre læger deltager lyttende og forklarer hvordan de forstår feedbacken
- Opsummering af fastholdelses- og udviklingspunkter sendes til den ældre læge og gemmes et synligt sted på det fælles drev
5) Udpeg leder for læringskultur
Hvis man gerne vil have ting til at ske, så er det godt at have en ansvarlig på området. At have ansvaret betyder som bekendt ikke, at man skal løse alle opgaver relateret til organisationens læring. Men det betyder, at du initierer, støtter, kontrollerer og justerer initiativer og deres effekt for læringen.
Rollen skal klarlægges og mandatet skal finpudses. I kan tage udgangspunkt i spørgsmålene herunder:
- Hvad indebærer rollen?
- Hvor mange ressourcer skal der lægges i rollen (tid, midler etc.)?
- Hvilke succeskriterier er derfor arbejdet?
- Hvem skal involveres i beslutninger?
- Hvilke indsatsområder skal prioriteres først?
- Hvordan, hvad og til hvem skal der rapporteres?
På hospitalet hedder personen uddannelsesansvarlig overlæge - hvem er det hos jer?
6) Interne workshops og case-arbejde
Alle ser noget, men ingen ser alt. Sådan er livet i arbejdsfælleskaber, men der kan sagtens være guld at hente i kollegaens erfaringer. Derfor skal vi have sat delingen i system. En meget relevant måde at gøre dette på, kan være ved at arrangere case-arbejde, faglige diskussioner og interne workshops. Alle tager udgangspunkt i social problembaseret læring, hvor mødet med problemer og forsøget på at finde en løsning driver læringsprocessen.
Disse sessioner kræver typisk forberedelse og et par timers afgrænset tid for en gruppe mennesker. De cases der arbejdes med skal gerne have mange mulige løsninger og bringe deltagerne ud i deres kreative problemløsningstanker, som bliver centrale for den fælles debat og diskussion.
Arbejdet med cases gør den faglige diskussion mindre farlig, ved at eksternalisere diskussionen til at handle om fiktive, eller tidligere sager, kunder, patienter.
Lad en ekspert facilitere casearbejdet og vær guide for deltagernes diskussioner. En ekspert vil også lettere kunne udvælge, indsamle og medbringe materialer og cases.
På hospitalet er det en erfaren speciallæge, som afholder case-arbejde i kendte og komplekse medicinske tilstande som hovedpine, åndenød, brystsmerter, føleforstyrrelser. Til at deltage indkaldes relevante læger mere faglig interesse og forskellig anciennitet til at arbejde med disse cases i et par timer.
7) Individuel fordybelsestid
Ikke alle læringsaktiviteter behøves at være sociale. I mange tilfælde kan en times ro give et fantastisk udbytte. En del af vores kunder fortæller, at netop muligheden for at reflektere, og roen til at planlægge sin egen udvikling er en mangelvare i hverdagens travle drift.
Tager vi fat i en af de klassiske læringsteorier fra Kolb, så ser vi netop, at refleksion spiller en central rolle for vores læring.
Derfor kan afgrænset og prioriteret tid til individuel udvikling være et oplagt supplement til de sociale læringsaktiviteter. Herunder følger en liste med idéer til hvordan tiden kan bruges.
- Refleksion over egen lærings- eller udviklingsplan
- Tage onlinekursus om relevant emne
- Øge produktkendskabet til virksomhedens produkter
- Forbered til næste 1:1 samtale
- Planlægning af fester eller sociale aktiviteter
- Læs op på procedurer i dit arbejde
- Læs nyheder og ledelsesberetninger
- Arbejde på sideprojekt inden for din interesse
Disse sessioner kan meget vel opsummeres fælles eller i makkerpar.
8) 360-graders feedback
Vi mennesker er nogle snu sociale væsner, og hvis vi ikke bliver holdt i kort snor, så gør vi hovedsageligt de ting som føles godt. Lidt forsimplet, men I forstår.
Det gælder også i vores feedback-adfærd. Paul Green, Professor på McCombs School of Business at the University of Texas, fandt at vi former vores adfærd til at opsøge mere anerkendende frem for kritisk feedback, når vi selv kan vælge, hvem vi vil inddrage i vores læring. I et arbejdsfælleskab er vi simpelthen mere tilbøjelige til at spørge de flinke, opbakkende kollegaer, end dem som bringer kritiske perspektiver. Læs selv om hans undersøgelser her
Man kan dog hjælpe dette på vej ved at introducere 360-graders feedback, hvor mennesker i organisationen skal indsamle feedback fra forskellige interessenter i deres arbejde, det kan være ledere, sidestillede kollegaer og medarbejdere – så vi opnår feedback fra flere vinkler. Nogle inddrager også feedback fra kunder, leverandører eller andre relevante parter. Processen kan godt være lidt krævende, men giver typisk et stort udbytte for jeres læringskultur.
Der findes et hav af måder og gøre dette på. Indsamlingen kan understøttes af software-systemer, nogle gange overleveres feedbacken af en ”formidler” som har indsamlet feedbacken, andre gange er det op til medarbejderen selv at indsamle feedback og præsentere den for en mentor eksempelvis.
PS. Der findes både gode og dårlige måder at bruge 360-graders feedback på i organisationer, så vær varsom og gennemtænk jeres metode for eventuelle bivirkninger.
Vi har skrevet en artikel om hvordan man bliver god til feedback, den kan være relevant at kigge på.
Start småt og vælg relevante aktiviteter til at opbygge jeres læringskultur
Organisatorisk opbakning er nødvendig i prioriteringen af læringskultur og for at kunne opnå succes og effekt af disse aktiviteter. Heri ligger også et behov for at udvælge de mest effektive aktiviteter, som bedst passer ind i organisationens rytmer, ønsker og mål for læringen.
Som nævnt, er det de færreste organisationer der er lige så afhængige af deres læringskultur som netop hospitalerne. Og netop derfor er de eminente at have som forbilleder på dette område.
Hvis I ønsker sparring om relevante initiativer og velvalgt implementering sidder vi altid klar hos Feedwork til at bidrage til jeres proces.
Om Feedwork og læringskultur
Siden 2016 har vi hjulpet over 150 organisationer med at udvikle deres læringskulturer gennem brugen af feedback, spørgsmål og inkluderende dialoger.
Vi ved, at organisationer skal skabe resultater for at bibeholde sin eksistensberettigelse, men vi tager udgangspunkt i, at mennesker som trives og lærer i deres arbejde, skaber den største værdi for organisationen, for samfundet og for dem selv.
Ring til os eller book en sparring her, sådan synes vi bedst om at starte dialogen.
Tak fordi du læste med!
.png)
