Vil I styrke den psykologiske tryghed i jeres team? - Se nærmere på vores digitale teamforløb
Forside
/
Viden
/
Artikler
/
8 tips: Sådan skaber du psykologisk tryghed på arbejdspladsen

8 tips: Sådan skaber du psykologisk tryghed på arbejdspladsen

30/10/2023
Artikler
Psykologisk tryghed

Psykologisk tryghed har stor betydning for, hvordan medarbejderne i din organisation involverer sig og bidrager til teamets succes. Lær hvordan den opbygges her.

Den psykologiske tryghed i jeres organisation har stor betydning for, hvordan dine medarbejdere vil involvere sig og bidrage til teamets succes. Dog kræver det en fælles indsats af alle teammedlemmer, hvis den psykologiske tryghed skal styrkes. 

I denne artikel har vi samlet lige den viden, du skal bruge for at kende begrebet, historien, dynamikkerne og de handlinger, som kan styrke jeres psykologiske tryghed.

Hvad er psykologisk tryghed?

Psykologisk tryghed beskriver et miljø, hvor mennesker føler sig trygge ved at tale åbent om bekymringer, dele idéer, stille spørgsmål og give ærlig feedback. Graden af psykologisk tryghed i en gruppe siger noget om, hvor villige deltagerne er til at byde ind, uden risiko for at blive straffet, udstillet eller sanktioneret. Psykologisk tryghed er et vigtigt parameter for fremtidig succes i dit team. 

Til forskel fra eksempelvis tillid, så er den psykologiske tryghed defineret i et rum eller i en gruppe mennesker, der er samlet for at løse en opgave. Det betyder blandt andet, at trygheden ændrer sig, afhængigt af hvilke mennesker der er i rummet på et givent tidspunkt.

Det betyder også, at når vi har høj psykologisk tryghed, har vi god adgang til de input, som gør os i stand til at løse opgaven bedst muligt. 

Med respekt for opgaveløsningen kan teamets medlemmer have adgang til at stille spørgsmål, dele deres tvivl, give kritisk feedback, stille sig uenige og inddrage nye perspektiver – når altså den psykologiske tryghed er høj.

Selve begrebet psykologisk tryghed er relativt ungt og opstod i forbindelse med Amy C. Edmondsons forskning i tilliden i teams i løbet af 1990’erne. Hendes forskning tog udgangspunkt i sundhedssektoren, hvor hun ville undersøge, hvordan tillid mellem teamets medlemmer påvirkede deres performance, fejlrater og behandlingssucces.

Under studierne gjorde forskerne en overraskende opdagelse, da de undersøgte, hvilke behandlingsteams der rapporterede flest fejl i deres behandlinger på hospitalerne.

Gæt selv med: Hvilke teams, forventer du, vil have flest rapporterede fejl?

  1. Teams med høj tillid
  2. Teams med lav tillid

Det overraskende svar blev A) Teams med høj tillid.

Til en start var teamet helt rundt på gulvet. Var der sket fejl i databehandlingen? Var resultaterne blevet byttet rundt? Det viste sig dog, at nøglen skulle findes i ordet ‘rapporterede’. Teams med lav tillid var nemlig ikke lige så tilbøjelige til, og trygge ved at indrapportere fejlbehandlinger, som teams med høj tillid.

Hvem, der reelt set lavede flest fejl, kunne studiet altså ikke konkludere. Noget tydede dog på, at høj tillid gav større villighed til at tale åbent om og lære af sine fejl.

Hvis der derimod er lav psykologisk tryghed i et rum, vil medarbejderne altså hellere afholde sig fra at dele deres tanker af frygt for at komme til at fremstå negativt eller støde andre mennesker.

De fire trin i psykologisk tryghed

Når man snakker om psykologisk tryghed, er det næsten umuligt ikke at nævne bogen ‘The Four Stages Of Psychological Safety’ af Dr. Timothy R Clarke. Bogen beskriver en konceptuel model af fire "trin" i psykologisk sikkerhed, som teams kan bevæge sig igennem, fra trin 1 til trin 4.

De fire trin er:

  1. Inklusions-sikkerhed
    Vi ønsker alle at føle os inkluderet, og vi længes efter at høre til. Vi mennesker har brug for at blive accepteret i et team, før vi kan blive hørt. Så i bund og grund handler det første trin simpelthen om at være komfortabel med at være til stede. Dette trin betyder, at alle medlemmer skal inkluderes og bydes velkomne – uden diskrimination på grund af køn, alder, social baggrund, seksuel orientering, eller noget andet.
  1. Lærings-sikkerhed
    Det andet trin er lærings-sikkerhed – og det betyder at kunne stille spørgsmål, give og modtage feedback, eksperimentere og begå fejl. Teammedlemmer på dette trin vil give feedback til hinanden og bede om feedback selv. Åbent at turde dele med teamet at man er i en læringsproces og dermed at ens evner eller præstationer rummer forbedring, er kendetegnende for netop dette stadie. 
  1. Bidrags-sikkerhed
    Dette trin handler om teammedlemmers evne til at bidrage med deres egne ideer i en atmosfære, hvor de føler sig sikre og beskyttede mod potentielle pinligheder eller latterliggørelse. Det er en kompleks fase, fordi det at komme med egne forslag og ideer kan udsætte en for øget sårbarhed. Når man deler sine tanker, udsætter man sig selv for kritik, hvilket kan være skræmmende. Men i et miljø, hvor bidrags-sikkerhed fremhersker, vil teammedlemmer føle sig opmuntret til at dele, fordi de ved, at deres input er værdsat og ikke vil blive mødt med negativitet.
  1. Udfordrings-sikkerhed
    På dette trin føler medlemmerne sig i stand til at udfordre eksisterende ideer, selv ideer fra dem i ledende positioner. De kan foreslå betydelige ændringer i eksisterende planer, ideer eller arbejdsmetoder. Dette niveau af sikkerhed er afgørende for innovation, da det opmuntrer til kritisk tænkning og konstruktiv feedback. Det handler ikke kun om at stille spørgsmål ved det eksisterende, men også om at foreslå forbedringer og nye tilgange. I et miljø med udfordrings-sikkerhed vil teammedlemmer føle sig bemyndiget til at tænke udenfor boksen og udfordre status quo, hvilket kan føre til banebrydende ideer og løsninger.
Model der viser ‘The Four Stages Of Psychological Safety’ af Dr. Timothy R Clarke
Model med fire trin i psykologisk sikkerhed

Der er ingen modeller, der er perfekte, og selvom denne model angriber et ikke-lineært fænomen som psykologisk tryghed på en lineær facon, er det en ganske brugbar model.

Den kan være nyttig til at beskrive og udforske disse trin, for at hjælpe folk med at forstå, at psykologisk sikkerhed er dynamisk og ændrer sig i løbet af teamets rejse. Personer og teams vil bevæge sig frem og tilbage gennem disse, springe trin over og bevæge sig ind i og på tværs af forskellige "trin" i forskellige sammenhænge, tidspunkter på dagen og forskellige teams. 

Det er også relevant at overveje, hvordan vi kan skabe disse miljøer med øget psykologisk sikkerhed, og hvordan det kommer til udtryk i forskellige grupper, kulturer, og hos mennesker med forskellige baggrunde, sprog, køn, seksualiteter og socioøkonomiske baggrunde.

I den forbindelse er det også utroligt vigtigt at være opmærksom på at finde den rette balance mellem fleksibilitet, produktivitet og tilknytning. Forventninger og normer i forhold til arbejdspladsen er nemlig i hastig forandring, hvilket konkret udmønter sig i, at mange f.eks. mikser mellem at arbejde fra kontoret og arbejde remote. Derfor er det super vigtigt, at man får etableret nye vaner, rytmer og processer for kommunikationen. Mangler I hjælp til at finde den rette balance, hjælper vi jer gerne med at finde hoved og hale i det hybride samarbejde

Psykologisk tryghed giver bedre læring, større engagement og højere performance

Hvad gør et team effektivt?

Dét spørgsmål stillede Google sig selv tilbage i 2012. Den undren udgjorde således grundlaget for deres store interne forskningsprojekt ‘Project Aristotle’.

Efter flere års undersøgelser i mere end 180 teams, hvor over 250 forskellige faktorer var taget i betragtning, fandt de frem til, at psykologisk tryghed er den vigtigste faktor til at kunne forudsige, om et team bliver effektivt.

Studiet peger altså på, at organisationer kan have stor gavn af et miljø med høj psykologisk tryghed. Men effektivitet er ikke den eneste fordel, som du kan se frem til, hvis du som leder fremmer og understøtter den psykologiske tryghed.

Herunder finder du eksempler på nogle af gevinsterne:

Bedre læringsmiljø

I et studie blandt sygeplejesker på belgiske sygehuse fandt et forskerteam, at de teams, som havde højere psykologisk tryghed, rent faktisk både lavede færre fejl i deres behandling, og at de var mere villige til at rapportere fejlbehandlinger med henblik på at kunne lære af dem, end teams hvor den psykologiske tryghed var lavere. Dette var på trods af, at alle grupper anerkendte vigtigheden af at indrapportere fejl for at kunne forbedre behandlingen. Dette studie er blot et eksempel – flere understøtter samme resultater.

En anden måde, hvorpå læringsmiljøet gavnes, er ved at reducere mængden af ”workarounds”. En ”workaround” er den løsning, du vælger, når du møder en udfordring, som kun lige bringer dig igennem udfordringen i dag, men ikke håndterer hvordan vi forhindrer, at andre står med samme udfordring i morgen.

I sunde læringskulturer er det et kendetegn, at medlemmerne forsøger at gøre hverdagen lettere for alle ved at forfølge problemer, indtil de er løst ved roden, i stedet for at alle medlemmer skal lave de samme lappeløsninger gang på gang. Workarounds bliver typisk en oplagt løsning, når man er bange for at stille spørgsmålstegn ved processer eller kritisere andres arbejde.

Så når der er høj psykologisk tryghed i en organisation, vil medlemmerne oftere italesætte de reelle problemer og udfordringer i stedet for at vælge endnu en workaround.‍

Højere performance

I flere forskellige studier, foretaget med forskellige målemetoder i forskellige typer organisationer og i forskellige dele af verden, er der et samstemmigt svar: Teams med høj psykologisk tryghed performer bedre end tilsvarende teams med lav psykologisk tryghed.

Et eksempel er Google studiet som vi nævnte tidligere. Andre eksempler er Edmondson (1999) og  Bear & Frese (2003).

Specielt for disse studier har der været en interesse i teams, der arbejder med procesudvikling på den ene eller anden måde.

Det viser sig nemlig, at psykologisk tryghed er det vigtigste, når teams er afhængige af at udvikle idéer, metoder eller undersøge ting – fordi her er medlemmerne nødt til at interagere. I den modsatte grøft, er psykologisk tryghed mindre relevant for mennesker, der udfører rutinepræget arbejde, som er det samme igen og igen.‍

Større engagement

Når vi taler om engagerede medarbejdere, taler vi om medarbejdere, som er mere end blot tilfredse med deres jobs. Engagement blandt medarbejdere defineres som i hvilken grad, medarbejderne føler sig passionerede for deres arbejde, og hvilket niveau af commitment de føler over for organisationen.

Engagement har blandt andet stor betydning for, om medarbejderen har lyst til at gå den ekstra mil i arbejdet for organisationen. Igen viser flere studier at den psykologiske tryghed kan bruges til at forudsige engagementet i medarbejdergrupper, blandt andet muliggjort af stærke relationer i medarbejdergruppen.

Hvis I føler, at I gerne vil have en hjælpende hånd med at komme godt i gang i et trygt rum, så hjælper vi jer gerne videre med arbejdet. Det kan vi gøre på forskellige måder. Du kan for eksempel læse, hvordan vi har hjulpet Novozymes 6500 medarbejdere med at styrke den psykologiske tryghed gennem digitale teamforløb

Det samme forløb kan I også få adgang til lige herunder.

Du finder det digitale teamforløb om psykologisk tryghed her

Sådan vurderer du den psykologiske tryghed i dit team

Vi anbefaler som udgangspunkt to metoder til at estimere graden af psykologisk tryghed i dit team. Enten kan du begynde at lægge mærke til den adfærd som teammedlemmer udviser, når det kommer til mødekultur, vidensdeling, præsentationer og lignende – ellers kan du gå kvantitativt til værks og foretage estimater af graden af den psykologiske tryghed i dit team.

Brug dine øjne og ører

Nedenfor har vi listet en række spørgsmål, som kan hjælpe dig med at undersøge, om folk holder sig tilbage i teamet.

Oplever du disse ting, kan det være tegn på lav psykologisk tryghed:

  • Oplever du at høre vigtige beskeder ad bagveje?
  • Kommer dine medarbejdere ofte med spørgsmål og inputs efter jeres møder i stedet for på mødet?
  • Oplever du “larmende stilhed” på møder?
  • Hvornår har du sidst oplevet uenighed? (Hvis folk ikke er uenige, kan det være fordi, de ikke er trygge ved at stille sig kritiske)
  • Er det ledere og teamledere, som oftest har mest taletid på møder?
  • Virker dine medarbejdere nervøse, når de præsenterer på møder?

Svarene på disse spørgsmål kan selvfølgelig ikke udgøre den endelige vurdering af jeres psykologiske tryghed, men de kan hjælpe til at skærpe nysgerrigheden og opmærksomheden på emnet.

I denne video uddyber Morten her fra Feedwork, hvordan lav psykologisk tryghed kan se ud i virkeligheden, når teamet samarbejder.

I kan også vælge at gå mere kvantitativt til værks.‍

Lav en måling

I sin bog om psykologisk tryghed giver Amy C. Edmondson en spørgsmålsrække, som hun har brugt i sin forskning, til at estimere graden af psykologisk tryghed på tværs af teams.

Spørgsmålene er på engelsk, og du finder dem på billedet nedenfor.

Disse spørgsmål kan bruges til at estimere den psykologiske tryghed
Disse spørgsmål kan bruges til at måle den psykologiske tryghed

‍Der er dog en ting, som vi synes, du skal være opmærksom på, hvis du vælger denne fremgangsmåde. En måling kommer i sig selv ikke til at kunne bidrage med den helt store viden om jeres psykologiske tryghed. Målingerne kan selvfølgelig blive interessante over tid for at vise en udvikling, men vi anbefaler altid, at I bruger målingen som et udgangspunkt for at indlede en dialog om den psykologiske tryghed i teamet.

På den måde kan målingens resultater bruges til at indlede en dialog om de forskellige perspektiver og oplevelser, som teammedlemmerne har med at samarbejde i hverdagen.

Lederen spiller en særlig rolle i den psykologiske tryghed

Lederen i en gruppe af mennesker har en særlig betydning for udviklingen af den psykologiske tryghed. For det første sætter lederens eget eksempel et tydeligt aftryk på adfærden i teamet. Det, som lederen gør, bliver kopieret af de øvrige teammedlemmer, og derigennem kan man, som med al anden adfærd, sige at lederen sætter et tydeligt aftryk ved at være en rollemodel.

Derfor er det selvfølgelig særligt vigtigt for den psykologiske tryghed i en gruppe, at lederen er opmærksom på og udviser adfærd, som styrker den psykologiske tryghed. Du kan evt. læse om anerkendende ledelse. Vi kommer nemlig ikke uden om, at lederen har en særlig magt i relationen til sine medarbejdere. Dernæst har lederen en rolle i forhold til at håndhæve spillereglerne i teamet og på den måde beskytte den psykologiske tryghed mod eventuelle brud.

Mangler du hjælp til konkrete redskaber, når du som leder skal drive forandringerne? Vi hjælper med at udvikle ledere – blandt andet ved at opbygge læringskompetencer og påvirke ledernes mindset, så de kan oversætte nye metoder til hverdagens konkrete scenarier.

Men udover at være ansvarlig for at fremme og understøtte den psykologiske tryghed bør lederen også have en naturlig interesse i den psykologiske tryghed, da den vil hjælpe lederen til succes.

For ligesom alle andre medarbejdere i en organisation er ledere interesserede i at gøre deres arbejde godt for at blive belønnet, kunne avancere eller blive velanset i organisationen. For at kunne dette er ledere afhængige af, at deres team leverer nogle bestemte resultater, og som nævnt tidligere har medarbejderne bedre forudsætninger for at kunne løse deres opgaver og have succes, hvis de arbejder i et miljø præget af høj psykologisk tryghed.

8 tips til at øge den psykologiske tryghed i jeres team

Heldigvis er der en række helt konkrete ting, som I kan fokusere på for at skabe et miljø, som vil styrke den psykologiske tryghed. Herunder har vi listet en række tiltag med uddybende beskrivelser.

1. Opstil rammerne for arbejdet

‍Gør jer umage for at afstemme forventninger til roller, bidrag og vilkår tydeligt for alle teammedlemmer. På den måde bliver det lettere for den enkelte medarbejder at forstå sin rolle i kontekst af hele arbejdet. Dette vil fjerne implicit tvivl og bidrage til medlemmernes vished om det forestående samarbejde.

2. Understreg formålet

‍Ethvert samarbejde har et formål, ligegyldigt om der er tale om et enkelt møde eller et årelangt projekt. Ved at dvæle lidt ved dette formål, samt hvert enkelt medlems rolle i at opnå dette formål, vil der lettere kunne formes en social forpligtelse i forhold til at bidrage produktivt til at opnå samarbejdets mål.

3. Vis situationsbestemt ydmyghed

‍Alle mennesker besidder en viden, som er begrænset. Ingen sidder med alle svarene. Ikke desto mindre kan det indimellem virke som en forbrydelse at stå ved dette faktum. Ordene ”det ved jeg ikke” er utroligt kraftfulde og kan være med til at skabe en vane og accept af, at ingen ved det hele. Ved at udbrede brugen af de 4 ord, kan vi mindske medlemmernes frygt for at blive ”fanget i uvidenhed”. Når vi diskuterer svære problemer og undersøger nye løsninger, vil der ofte opstå spørgsmål, som ikke umiddelbart kan besvares.

4. Træn evnen til at undersøge

‍I forhold til interpersonel risiko, så er der stor forskel på at bryde spontant ind med sine idéer i plenum og på at dele dem, hvis de bliver efterspurgt – som svar på et spørgsmål. Derfor er spørgsmål en super god måde at åbne op for dialog.

Jeres psykologiske tryghed kan altså have god effekt af, at I bliver gode til at bruge spørgsmål og undersøge de forskellige perspektiver i rummet.

5. Brug strukturer og processer

‍I tråd med ovenstående råd, kan I skabe nogle mere engagerende samtaler og dialoger ved at anvende samtalestrukturer og processer, som sikrer inddragelse og refleksion. Hvis du savner inspiration til disse, kan vi anbefale, at du kigger på Liberating Structures, som tilbyder et stort katalog af forskellige samtalestrukturer.

Læs eventuelt om stress på arbejdspladsen her.

6. Oprigtig værdsættelse af inputs fra teamet

‍Det er vigtigt at værdsætte og anerkende, når medlemmerne i teamet rent faktisk deltager i dialogen. I kan forstærke motivationen for at deltage ved at opbygge en vane om tydelig værdsættelse af inputs. Det kan se ud på flere måder. Enten ved at sige tak, men også ved at I stiller uddybende spørgsmål til de løsningsforslag, som kommer på bordet, i stedet for at feje dem af bordet med det samme.

7. Normaliser fejl

Fejl og reaktionerne, som kommer på baggrund af fejl, kan fortælle meget om graden af psykologisk tryghed i et team. Hvis medlemmerne føler, at man bliver straffet for at lave fejl, vil de selvfølgelig afholde sig fra at risikere for meget. Alle vil spille inden for de sikre rammer af den kollektive komfort-zone – der hvor fejl kan elimineres. Denne tilgang til arbejdet fordrer dog ikke innovation og forstyrrelser i jeres samarbejde, hvis alle konstant gør, som de altid har gjort.

En af de bedste tilgange til denne normalisering er at tale åbent om fejl og ved at stå ved de fejl som opstår i jeres arbejde, i stedet for at skjule dem eller feje dem ind under gulvtæppet.

8. Slå ned på brud

‍Når I har defineret spillereglerne for den gode adfærd, som skal styrke jeres psykologiske tryghed, bliver det vigtigt at håndhæve den og sikre, at medlemmerne lever op til det løfte, I har givet hinanden. For som vi nævnte tidligere, så kan en enkelt person i teamet ødelægge den psykologiske tryghed i hele teamet.

Som du nok kan læse mellem linjerne, så er det svært at styrke jeres psykologiske tryghed, uden at lederen i gruppen bliver involveret. Men på den anden side, så kan lederen ikke styrke den psykologiske tryghed alene – I er nødt til at indgå et samarbejde for at lykkes.

Sådan bruger du feedback til at løfte den psykologiske tryghed

Man kan sige, at den psykologiske tryghed er et fundament for teamets evne til at få den fulde valuta ud af jeres feedback, fordi det kræver et vist niveau af psykologisk tryghed, før medlemmerne begynder at bruge feedback spontant. 

På den anden side kan den måde, I bruger feedback på, også være en god kultivator for at løfte jeres psykologiske tryghed til et nyt niveau.

  1. Efterspørg feedback fra dine kollegaer
    ‍Ved at efterspørge feedback fra dine kollegaer anerkender du deres ekspertise, samtidig med at du stiller dig villig til at tage imod deres feedback. På den måde kan I opbygge en vane om at dele feedback, tanker og perspektiver med hinanden. Hvis du har brug for inspiration til, hvordan du kan efterspørge feedback, har vi lavet en ressource med 40 gode spørgsmål til at efterspørge feedback.

  2. Del positive historier om feedback
    ‍Når I har haft succes med at dele feedback, som har skabt læring eller gjort en positiv forskel, kan det være en super god idé at dele disse historier med andre i gruppen. På den måde kan I øge den samlede motivation for at dele feedback med hinanden.

  3. Giv anerkendende feedback
    ‍Fokusér på den anerkendende feedback, da den skaber en følelse af at ”høre til” og være ”god nok”, og herfra er det meget mere oplagt at turde prøve noget nyt, samtidig med at det øger det generelle engagement hos dine kollegaer. Alt sammen noget, som kommer til at gøre arbejdet med den psykologiske tryghed lettere.

  4. Vær god til at tage imod feedback
    ‍Når du bliver tilbudt feedback, er det vigtigt, særligt hvis du er leder, at du responderer på en produktiv måde. At du er i stand til at udvise taknemmelighed og nysgerrighed har stor indflydelse på, om dine kollegaer gider at give dig feedback en anden gang. I virkeligheden minder det meget om råd nr. 6 ovenfor, om at sætte pris på inputs fra dit team.

  5. Vælg det rette rum når du deler din feedback
    ‍Mange mennesker er relativt blufærdige i forhold til feedback, da de føler, at det er en sårbar situation, når man modtager feedback. Derfor er det supervigtigt, at I bliver gode til at vælge de rette rum (særligt det rette publikum), når I deler feedback med hinanden. Skal denne feedback deles i plenum, eller er det bedst at tage den under 4 øjne?

Feedback og psykologisk tryghed er tæt forbundne, og i denne artikel kan du lære mere om, hvordan den gode feedback ser ud.

Workshops og ledertræning om psykologisk tryghed

Vi har tidligere med god effekt hjulpet andre organisationer på vej i arbejdet med psykologisk tryghed i form af konventionelle workshops og udviklingsforløb.

I arbejdet med at øge trygheden i jeres organisation er der mange relevante ting at overveje; Hvilken adfærd udviser I hinanden? Hvordan kommunikerer I sammen? Hvordan strukturer I jeres arbejde? Giver I hinanden plads til at byde ind?

Alle disse ting kan vi hjælpe jer med, og du kan læse mere om hvordan en workshop om psykologisk tryghed for jeres team kunne se ud her.

Vi er partnere i Feedwork, som her deler vores erfaringer med, hvordan du får succes med den psykologiske tryghed i jeres organisation. Vi har siden 2016 arbejdet med læringskulturer og ledelse i et bredt udsnit af organisationer.

Tak fordi du læste med i denne artikel om psykologisk tryghed. Vi håber, du har fundet brugbar inspiration og motivation til at arbejde videre med psykologisk tryghed – dit team vil takke dig. Det er vi sikre på.

Skriv din mail og få adgang til ressourcen

Når du indtaster din mail giver du os mulighed for at holde kontakten. Vi skriver når der er nye ressourcer, artikler eller podcasts.

Noget gik galt, prøv venligst igen!
+100
Virksomheder har brugt os

Fra forandring til styrke

Opdag hvordan Feedworks ledelseprogrammer kan forberede dig og dit team til en konstant skiftende verden

Book gratis sparring

Få mere viden

Tool Tirsdag video #11: '10/50/99-tilgangen'

Tool Tirsdag video #11: 💯% er ikke vejen frem

Hvad er agil ledelse og hvordan mestres den?

Hvordan mestrer du agil ledelse? Og hvad er det overhovedet? Agil ledelse handler om en smidig tilgang til ledelse, hvor tilpasningsevne og fleksibilitet er nøgleordene.

Artikler
Ledelse
Lær mere
Tool Tirsdag: 'fokusrammer'

Tool tirsdag video #10: 3 rammer og 4 spørgsmål, der løser dit problem