Feedback | Videncenter

Chef du hæmmer mit arbejde og modarbejder min udvikling!

Feedwork er begejstret for Caroline Webb, som har udgivet flere artikler om feedback for Harvard Business Review, og er senior adviser for Mckinsey & Company. Feedwork har taget udgangspunkt i en af hendes forsknings-undersøgelser, hvor hun opstiller 5 trin, som kan gøre den svære samtale overskuelig i praksis.
Ud fra egen erfaring, har Mikkel fra Feedwork udlagt sin fortolkning af de 5 trin, som Caroline Webb præsenterer.

I samarbejde med andre mennesker, opstår der nemt spændinger, takket være vores forskelle i personlighedstyper og prioriteringer. Vi har et valg når de spændinger opstår. Vi kan enten konfrontere, eller at tie stille. Mange af os vil hellere bide os i tungen end at tale op, i frygt for at skade et vigtigt forhold

De forskningsresultater, som vi beskæftiger os med i denne artikel, belyser ulemperne ved at ignorere spændingerne.
Når vi er stressede, har vores hjerne en tendens til at montere en defensiv- “kæmpflyveller frys” reaktion. Under reaktionen, vil der være en reduceret aktivitet i visse områder af hjernen. Forsøger vi at undertrykke vores irritation, har det vist sig, at gøre vores hjernes defensive-reaktion mere udtalt snarere end mindre irriteret over en hændelse. Så det at nævne “Jeg har det fint” gentagne gange, får dig usandsynligt tilbage på ret køl.
Vores, angiveligt, skjulte følelser er mærkeligt nok smitsomme. Psykologer har opdaget, at personer i en negativ sindstilstand overfører deres negativitet til andre i nærheden i løbet af fem minutter. Dette betyder altså, at selv når i ikke taler til hinanden eller arbejder sammen, så vil din kollega ubevidst tilslutte sig dine negative signaler, uanset om du ønsker det eller ej.

Den gode nyhed er, at der er en sikker måde at rejse vanskelige spørgsmål med en kollega. Selv i akavede og hierarkiske situationer. Herunder vil jeg give dig indblik i en given episode fra min tid i Forsvaret, omhandlende den svære samtale.

Case
Jeg har i mit arbejde som reserveofficer i Flyvevåbnet arbejdet med mange forskellige mennesketyper. Forsvaret er, til dem af jer som ikke ved det, en lille del af Danmarks befolkning, som arbejder indhegnet. Nogle kalder det et land i landet.
Forsvaret rummer alle slags stillinger, som kunne tænkes udenfor ”hegnet”, håndværkere, mellemledere, kontoransatte osv, ud over soldaterne selvfølgelig. Men under overfladen er vi alle mennesker, med hver vores unikke ønsker for tilværelsen.

Jeg vil tage et eksempel fra min tid som daglig leder, for et hold værnepligtige soldater på Varde Kasserne. Varde kasserne er en del af Hæren, hvor artilleriet har hjemme. Hvortil jeg blev udlånt fra Flyvevåbnet, da jeg ønskede at se og arbejde med kulturforskellene henholdsvis mellem Flyvevåbnet og Hæren. Minsandten om jeg ikke fik mine fordomme smidt i hovedet på første tavlemøde, mandag morgen kl. 0731.
1 minut efter mødet var startet, afbryder en seniorsergent. Han er den administrative chef for afdelingen og har været der minimum 25 år, hvilket kan ses på hans medalje. Han så sig rundt i lokalet, og spurgte herefter forundret chefen, “Hvaa, hvad laver de 4 blå fidusbamser i vores kompagni?”. Chefen svarede blot, at de er dine kommende delingsfører, som skal varetage de kommende værnepligtige.

Scenen er sat.

Trin 0:
 Indstil en kollaborativ hensigt.

Før henvendelsen, så spørg dig selv: “Hvilke resultat ønsker jeg at få ud af denne samtale og mit forhold til denne person?”

Jeg kunne sagtens have brudt ind ved tavlemødet og spurgt ind til hans fordomme omkring folk fra flyvevåbnet. Men det havde nok tvivlsomt hjulpet noget på vores relation eller fremtidigt samarbejde. Så jeg lod den ligge. At reflektere over din hensigt før en evt. konfrontation er vigtigt. Jeg sagde til mig selv, at jeg ville studere hans væremåde på arbejdet, og når vi var på to-mands hånd. Jeg indså i løbet af de næste to uger, at han var ”the-go-to-guy” hvis man ønskede noget hjælp til anskaffelse af materiale til sin undervisning. Så dét at blive uvenner med ham, ville være at skyde mig selv i foden. Det var i hvert fald min konklusion. Gentagende gange, irritererede han mig, ved at omtale mig og mine kollegaer som “flyvertosser”, og dermed sætte os i bås. Jeg besluttede mig for at sætte rammerne, for en konfrontation, hvor han ikke ville miste ansigt overfor andre. Så jeg kunne få sagt, hvordan jeg så vores fremtidige samarbejde, samt hvordan vi kunne løfte opgaverne sammen.

Trin 1: Spørg om tilladelse.

Lad være med at overrumple personen med din henvendelse. Han/hun ved ikke at du har tænkt dig at konfrontere dem. Sig noget lignende: “Vores samarbejde er vigtigt for mig, og der er noget der går mig på. Kan jeg snakke med dig om det?” Hvis det er et dårligt tidspunkt, behøver personen ikke at vælge dette øjeblik for din feedback; hvis personen føler for tidspunktet, har du signaleret din kollaborative hensigt.

Trin 2: Beskriv de “sande fakta”

Tricket her er at vælge en specifik hændelse, og beskrive, hvad jeg kalder de “sande fakta”. De ting du med sikkerhed kender til. Separeret fra følelser, fortolkninger, eller generaliseringer for den sags skyld. For mig betød det at undgå udsagn som: “Jeg brækker mig over dine generaliseringer” eller “Du måler mig ikke på mine resultater”. Disse udsagn er diskutable, fordi de er så brede og kritiske, at de er mere tilbøjelige til at sætte din kollega i en forsvarsposition. Hvilket betyder at de ikke vil være åbne og forandringsparate, når de reagerer.

I stedet bør du sigte efter noget, der føles mere som “Hvad jeg bemærkede var… [kendsgerning, faktum, faktum].” Vær så præcis og konkret som du kan, selv hvis du tror, der er et stort problem på spil. I mit tilfælde, sagde jeg: ”Jeg bemærkede i onsdags, at du nægtede at udlevere noget materiale til mig, fordi du så det overflødigt. Senere udleverede du dog det samme materiale til en anden.

Trin 3: Sig hvordan de “sande fakta” fik dig til at føle, og hvorfor det betyder noget for dig.

Ligesom “sande fakta” er dine følelser ikke diskutable. Beskriv dem, så modparten kan forstå, hvorfor du rejser spørgsmålet. Forskning har også konstateret, at du sænker dit stressniveau, når du omhyggeligt sætter ord på dine følelser. Jeg sagde: “Jeg bliver bekymret for, om du sætter pris på det stykke arbejde jeg laver?” Her hjælper det ikke at være aggressiv i sit sprogbrug. Lyt til følelsen under vreden/ irritationen. For mig fandt jeg frem til, at det bekymrede mig, at han ikke forstod min hensigt. Nemlig at skabe det bedst mulige læringsrum for de unge værnepligtige, og ikke ressourceforbruget. Det hjælper også at tilføje en oprigtig forklaring på, hvorfor dette betyder noget for dig. Det behøver ikke at være kompliceret. Jeg sagde blot: “Mit mål er at få de bedst mulige værnepligtige ud af tjeneste efter 4 måneder.”

Trin 4: Spørg efter deres perspektiv.

Når vi har bygget vores mod op og taget hul på et vanskeligt emne, er det nemt at glemme, at vi ikke har alle brikkerne til puslespillet. Faktisk har vi det sjældent. Vi lider alle af et fænomen kendt for forskere som “selektiv opmærksomhed.” Så husk at spørge efter modpartens perspektiv: “Hvad er dit syn på dette?” Vigtigt – invester reel opmærksomhed på deres svar, selvom du er uenig. Ideen er at forstå, hvad der ligger bag deres adfærd. Det vil give dig en bedre idé om, hvordan man løser problemet. I min situation blev det klart, at seniorsergenten havde haft nogle dårlige samarbejdsoplevelser med nogle fra Flyvevåbnet på en mission. Dette altså havde drejet hans synspunkt på ”os” flyvere. Hvad angik det med materialet, så havde han budgetter, som skulle holdes og det havde han aldrig i sin karriere overskredet. Det skulle heller ikke ske denne gang. Det blev klart for mig, hvorfor han reagerede som han gjorde, når jeg kom med materialeforespørgsler og hans måde at fordele disse ressourcer på.

Trin 5: Lav en fælles problemløsning.

Til sidst, beslut sammen, hvordan I kan forbedre situationen. Spørg ind til deres tanker, før du begynder at bygge på deres forslag. Det handler ikke om at grave sig ind på hierarkiet. Forskning viser, at folk føler sig langt mere tilknyttet til idéen, hvis de har haft medindflydelse i løsningen. Så istedet for at sige “Okay, her er hvad jeg vil gøre anderledes i fremtiden, og her er hvordan jeg gerne vil få input fra dig.” Da spurgte jeg i stedet om to ting: “Hvordan ser du det arbejde jeg har præsteret indtil nu?” og ”Hvad kan jeg gøre for at indføre mere af det du søger i mit arbejde?

Resultatet: Jeg fik ikke mindre materiale, som var min frygt inden samtalen. Det jeg fik, var et forhold til en seniorsergent, hvor vi brugte hinanden til feedback på tværs af opgaver og fagområder – fordi vi havde åbnet op for et rum, hvor vi begge blev hørt og kom med forslag, som ligeværdige mennesker.

Kilde:
Caroline Webb er forfatter på bogen How to Have a Good Day: Harness the Power of Behavioral Science to Transform Your Working Life. Hun er også CEO for coaching huset Sevenshift, og Senior Adviser for McKinsey & Company.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *